功承从15年1月合并至今已经八年了，承同行们抬爱，常有来“参观学习”功承管理的律友，有些同行就直接提出想看一下功承的《管理手册》，每当这个时候，我们都很尴尬，因为功承并没有同行们想象的那本厚厚的秘笈。
律师由于其行业特质，总是习惯于“书面化”，如果没做到，往往会受到鄙视。其实，虽然商学院里每天都在讲授着“管理”的各种定义和理论，但对于一个以信息、知识和智慧为产品的组织而言，泰勒对管理的定义也许才是最合适的——“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”， “前者是做正确的事”，后者是“正确地做事”。再次，我们处在一个快速变革的时代，且处于知识及需求不断急剧更新的行业，想要把管理“手册化”，就显得很可笑。
对于智业组织来讲，管理者在大多数的情况下是“教练员”而不是“运动员”，这与以往律师行业的传统可谓大相径庭。大部分律师团队的负责人本身就是这个团队中最优秀的“运动员”，因此往往沉湎于“得分王”的荣誉和喜悦中不能自拔，或者不能自觉地将自身的角色调整为一个“教练员”，或者不知道如何当好一个“教练员”。
律师作为一个天生的质疑者和反对者，本能地不愿意让渡自己的“权利”去接受他人的管理。但律师所作为一个组织，法约尔所述的管理五要素：“计划、组织、指挥、协调和控制”，对于律师服务的质量和效率的提升又确有显见的效果。因此，一个律师团队或者一个律师所无疑是有必要加以管理的，而且，其管理难度远高于其他企业。
既然律师所是如此特殊的一种智业组织，那如何平衡“骄傲的个体”与“精干的组织”两者之间的关系呢？通过功承的实践，我们得出的经验是：虽然管理五要素对于律师所同样重要，但较之这五要素，激发出“运动员”（律师）的潜能，使其始终处于充满活力、富有激情、勇于承担的“激发态”，则是公司化、团队化律师管理的核心，功承的管理就是一直围绕着这一目标来进行的。
什么能够激励律师？抽象地说，两个字：“成功”。具体而言：丰沛的物质收入、外界的尊重、内部的身份及360度的认可、业务自主权、专业自豪感、挑战，诸如此类等等。律所的管理者能否使律师得到他在不同时期所期望且应该得到的这些东西，将直接影响到“战士”的士气。而“有歌声的队伍才能打胜仗”，士气振则事业振、士气衰则事业衰，是一个被不断证明的真理。
对律师而言，几乎所有成功的获得都来源于“专业能力”，马斯洛理论中的缺陷需求和增长需求，律师几乎都可以通过专业能力的提升来实现。所以对于管理者而言，为律师创造出足够的“赛道”（专业方向）就成为 “托举”律师成功的必要条件；而帮助律师找到目标、摸索并掌握对自己行之有效的学习方法、创造好的学习氛围和学习条件并激励之，就是充分条件。这是功承管理所锚定的关键点之一，聊以自慰的是，我们的合伙人团队自始至终都以此为共识，并一以贯之。
功承管理的锚定点之二是解决“协同”的问题。早在两个世纪前，亚当·斯密在其经典著作《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用。这一理论导致了现代工业企业劳动生产率的巨大提升，到20世纪初，亨利·福特已经能够精准地将生产一辆车分成8772个工时。
专业化的分工减少了培训成本、统一了质量标准、提高了合格率，对世界工业化的进程做出了卓越的贡献。时至今日，“分工”理论对于智业机构、专业组织来说依然是提高工作效率、提升工作质量的不二法门。
“分工”也会带来一些问题。传统的企业内部往往是“市场链”，只有“链尾”才面向客户；而律师行业则是“百货迎百客”，不同的法律服务产品满足不同的法律需求，每一位律师都是“链尾”。因此，中国律师行业很久以来就强调“专业化”、“一主二辅”。但近年来随着中国企业的不断做大做强、政府职能的不断完善和依法行政进一步推进，客户的需求往往是复合性的，他们需要的不再是一个单纯的法律服务而是进而希望得到一个综合性的解决方案，这时候“协同”的好坏就会直接影响客户的体验。
坎贝尔在《战略协同》一书中说：“通俗地讲，协同就是‘搭便车’。当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了”。当把这一理论应用于律所组织时，我们就能够清晰地认识到“知识的流动”将是“协同”的根本动力。
在律所里，知识是最重要的物质资源，知识能否被“共同创造、共同分享”、能否被有效地“复用”，决定了总体的成本。要想取得好的“协同”效果，通过“知识的流动”来推动是最为合适的。
至此，功承管理的两个基本锚定点已经确定。目标明确了，日常管理行为的设计就不再是茫然或一时心血来潮的举动，而能够紧密围绕锚定点来保证组织行为的正确性。
为保证始终不偏离这两个锚定点，我们做了三件最为重要的事情。
基于评价体系，有一个经典的管理语录：人们只会做你考核的事，而不是你提倡的事。因此对于提倡的事要尽可能地把它同你的考核评价联系在一起。考核历来是人力资源业务中最难的一项，KPI、360度评价法、行为锚定法、配对比较法、关键事件法、个体排序法等，甚至连发明者反复强调不能作为考核工具的平衡积分卡和OKR，也在中国被当成了考核的工具，而且绩效考核的一种主流观点认为“能量化的要量化、不能量化的要细化”，仿佛这样才能使考核客观、准确。殊不知智业的特点导致不易单纯地采取少数的“客观关键指标”作为考核的依据，因为难免“挂一而漏万”，反而主观性的考核多一点为宜。
对于功承的律师而言，“优秀”的标准在于：第一，客户认为你优秀；第二，同事（含合伙人）认为你优秀。“客户认为优秀”基本是源于你能“多快好省”地解决他们的问题；而“同事觉得你优秀”则多数源于对你业务水平的认可和给予同事帮助的认可。
我们持之以恒地强化这一认识，使大家意识到：“每个人的价值取决于你对别人的价值，只有做一个对别人有价值的人，才是对组织有价值的，才能得到正向的评价”。
因此“知识的流淌”、主动地协助、高效的协同才潜移默化地植根于律师的潜意识之中。
事实证明，功承在团队作战尤其是跨部门的大团队作战方面的能力得到了诸多赞誉。我们把项目管理的思想引入到工作中，对律师的团队精神、工作协调力、团队领导力等着力培养并纳入评价体系，经过长期的努力，取得了良好的效果。对于众多需求复杂的大型客户，我们能长期组成多达十几位律师的项目组为客户服务；对于吉粮系破产案这样的复杂专项（27家企业单独破产），我们可以在一天之内组织一个多达32人的综合性团队，并细分为资产、负债、劳动、审批等多个项目组，从而实现以功承“客户中心主义”价值观为指导思想的服务承诺——“快速专业响应、多线同步推进”。
功承学苑是在学致教授的倡导下，经全体合伙人一致同意，于2018年初正式成立的。建立之初的名称是功承学院，后为区别于官方的法学院校，更名为功承学苑。学苑前后两位院长都由我们的合伙人亲任：晓阳教授和艳梅教授。她们不但是功承的合伙人，同时也身兼高校法学教育工作，教书育人自不在话下。在她们的带领下，功承每年都对学苑投入甚多，可谓不计成本。但她给予我们的回报，无疑是更为丰厚的。
中国的法学教育偏重理论不重技能。而对于律师能力的培养，不应该只有理论知识和专业信息，通用技能亦同样重要。
在功承，从实习开始，律师们就在不停地“打怪升级”，既有庭前准备、证据组织、诉状撰写、强制执行等知识类的“学”和“习”，也包括可视化和法律检索等技能的“锻”与“炼”。项目团队网盘、NAS（知识管理）系统等硬件的配备使用，鱼骨图、知识树、思维导图等工具的熟练运用，为提升内部传播的及时性、便捷性、可及性提供了相应的保障。
资深律师主讲的“传计划”、青年律师主讲的“承计划”、侧重实操细节的“蒲公英计划”、面向在校法科学生的“明日律师训练营”，保证了律师在各个阶段各个角度都能得到学习和锻炼，迄今为止，累计参训数千人次，学员成长速度惊人。
这两年的疫情阻滞了大家外出游学的脚步。于是，我们联合上海瀛泰律师所、广州广悦律师所、英国夏礼文律师所等四家优秀的外埠律所，开展了“四所联训”活动，至今已进行22期。与德和衡（深圳）办公室陈秀玲团队进行了30余次的“合规共学”，使功承学苑成为知识迅速生产和传播的平台，为功承律师业务水平的提升作出了巨大的贡献。
功承的管理也不都是软指标，也有“硬”的一面。但我们认为智业组织的管理，更多的应该是“支持”而不是 “控制”，除了质量监控、利冲审查以外，主要是通过“中台化”的支持中心来实现所谓的管理。
功承大概是国内支持人员和律师配比最高的律所之一，大量的秘书人员和业务人员，从运营分析、知识管理、IT支持、品牌宣传、人才发展、业务辅助等六个方面予以赋能。支持中心年均工作三万余小时，帮助律师年人均节省260余小时的时间用于业务和学习。
通过学习型组织的建设，强化全体成员的“九种能力”提升，推动业务平台和支持平台的“双平台”建设，提升内部运营的水平，继而以客户中心主义为引领，为客户提供“多快好省”的法律服务，实现“成就客户、托举律师”的使命愿景。
以上就是功承组织管理设计的理论点滴。在建所二十年之际，略加梳理与各位分享。
随着内外部环境的变化，功承的管理也将有较大的变化，在继续加强学习型组织建设的同时，我们将重点完善“自激型”组织的建设，借助目标管理、标杆管理和OKR的理念，推动“透明公开、敏捷开放、自下而上”的管理变革，更多地去激发律师的“自发力”，托举他们成长，实现“百年功承”的共同理想。
中国的律师行业正处在飞速发展期，唯有不断地学习、深入地思考、大胆地实践，知行合一，才能跟上时代发展的步伐，这是摆在全体功承人面前永恒的课题。
