廿 | 功承的经验 2023/02/16

功承创办二十年了。一家二十年的律所,有不少东西可以总结。我只谈决定功承之所以为功承的那几条经验。

2008年,功承第一次被评为全国优秀律师事务所,这是迟日大主任从法院离职创办功承五年后取得的成绩,可谓一鸣惊人。2016年,功承第二次评为全国优秀律师事务所的时候,已经是合并后的新功承了。


2020年,《亚洲法律杂志》(ALB)颁发了2020年度中国法律大奖,功承从辽宁、黑龙江、吉林、天津、陕西、河北、内蒙古等北方省市的竞争对手中胜出,获得北部律师事务所大奖。其他区域律所大奖分别颁给了金杜律师事务所(北京)、锦天城律师事务所(上海)、天册律师事务所(中东部)和泰和泰律师事务所(西部)。


此前,钱伯斯已经连续八年给予功承“公司和商事吉林地区第一等”的评价。尽管与北京、上海以及其他发达地区的强所相比,功承并不引人注目,但在东北法律服务市场,功承作为一家区域强所的地位,毫无疑问是确立起来了。



近两年,疫情对法律服务市场造成了巨大冲击,无论是发达地区还是欠发达地区,律所创收普遍大幅下滑,功承自然也难幸免。


但是,功承为本地市场提供法律服务的盘子依然端得很稳,常法、诉讼和专项业务一如既往地有序运营,新开拓的合规业务陆续上马,数位合伙人、三十余名律师、十几名业务辅助人员在吉粮破产项目上已经连续奋战了近1年,卓有成效,被吉林省高级人民法院评为年度10大案例。


功承学苑组织的律师培训和共学活动更加频繁,线上线下相结合的第二届明日律师大赛已经把参赛成员扩大到全国和海外。此外,律师和工作人员的薪酬水平也并没有因为律所收入下降而受到影响。


行远自迩,功不唐捐。作为功承事业的参与者,我对功承今天的表现并不感到意外,当初全体创始人想要建设的那个功承,就应该是这个样子。作为东北地区公认的一家公司化律所,在她创设之初,就坚定地选择了这么一条不同于绝大多数律所的发展道路,一路走来,我们可以自信地讲,这条路我们走对了。当然,能坚持走下来,也很不容易。


总结经验,大概有四点是决定功承之所以能成为今天这家功承的关键:公司化管理、公共财政、公共律师以及公共文化。

公司化治理

功承选择公司化治理模式,不是标新立异,而是基于最朴素但也最根本的信念,即律所组织的制度机制选择,不应当以律师的利益追求为本位,而应当把客户置于组织功能的中心,以发展与此相匹配的组织能力为目标,为客户提供专业化、复合性、高效率和低成本的法律服务。只有摒弃以律师个体为生产要素的提成制,采取类似公司的一体化运营管理机制,才有可能满足这一要求。



功承的公司化管理不妨比喻为一部机车,合伙人大会和管委会是输出指令的中枢,合伙人是发动机,律师是四个承载的车轮,平台支持中心是传动轴和底盘。


作为发动机,合伙人是律所业务的驱动力量,专注于市场和业务拓展,在各自专长的领域进行业务指导,并负责自己案源承办质量的监督和客户关系的维护。由于实行公共财政和公共律师制度,合伙人没有提成制律所那样的成本压力和管理负担,可以放开手脚去开拓案源,源源不断地投放给律师,保障律师有足够的业务去承办。


作为车轮,律师按专业和行业细分为高度专业化的团队。团队之间没有管理和利益上的壁垒,在分工基础上,在管理合伙人的统一调度下,可以无障碍地开展业务协同。律师没有自己找案源的压力,只需专注于承办合伙人投放给他们的业务。


作为传动轴和底盘,平台支持中心专司市场营销、业务秘书、党建、行政后勤、运营分析、IT维护、品牌活动、招投标、律师培训、人力资源、实习生培养等工作。这是一个由20余位非律师岗的人员组成的职业经理人队伍,他们贯彻管委会意志,为律师提供一切法律专业之外的支持和服务。
这就是功承所谓公司化治理的基本样态。依靠这样一部机器,近八年来,功承保持了年均30%左右的营收增长率。一家只有七十多个执业牌照的律所,年创收水平在东北地区与二、三百人规模的律所相当,合伙人和律师的人均创收水平则遥遥领先。公司化治理的效率是毋庸置疑的。

公共财政

功承始终致力于以律所整体实力为支撑打造律所品牌,而不是单纯依赖个别律师的影响力——一体化的业务运行模式,服务质量的整体控制,一批优秀的律师精英和若干拳头产品,对特定领域高端业务长期的、大面积的覆盖,等等。要想在一个较短的时期内形成这样的能力,必须依赖公共财政。执行公共财政优先原则,这是功承合伙人协议最重要的承诺,也是功承最核心的文化。


所谓公共财政优先,就是合伙人分配只能在扣除律所全部公共财政支出(成本)及发展基金后才能进行。功承的公共财政支出,涵盖了全体员工的薪酬、社保、福利和税费,律所的运营费用和房屋租赁费用,律师培训和实习生培养费用,平台运营费用,行政后勤保障费用等。



公共财政优先原则发挥了以下作用:

其一,在公共财政的保障下,功承实行律师全员薪酬制,保障律所与律师之间建立起真正意义上的雇佣关系,律师把时间和智力劳动让渡给律所,律所对律师实行统一管理,从而使公司化治理成为可能。


其二,在公共财政保障下,律所可以集中资源投注长线产品,为律所整体专业结构提供支撑。功承合并初期,非诉专项业务结构不完整,客户规模小,专业力量薄弱。功承把三分之二的律师投放到非诉业务上来,大部分公共财政资金都被用来保障非诉部门的开支。尽管直到2017年非诉业务才实现盈利,但门类相对齐全、专业化程度较高的非诉业务团队实实在在地被培养起来了。要知道,在法律服务市场不发达的地区,没有哪一个产品有足够大的市场规模,律所的竞争优势只能建立在市场的全面覆盖能力上面。功承能够持续发展,并在疫情形势下保持稳定,依赖的就是均衡完整的业务结构。


其三,在公共财政保障下,功承建立了平台支持中心,组建了专门服务于律所组织的职业经理人队伍,这支队伍在律所内部操盘管理运营,对外开展大量活动推广律所品牌,使律所的组织功能得到强劲地释放。


其四,在公共财政保障下,功承有能力履行更大的社会责任。在明日律师训练营、明日律师大赛、吉大新生杯辩论赛、学生就业实习、法律职业技能课程等公益项目上,功承每年的投入都在五十万元左右。疫情期间,功承的捐款数额居本省律师业之首,志愿者人数同样位居前列。

公共律师

功承与所有执业律师是雇佣的关系,律所对律师实行统一管理,在业务上一体调度。这也是所谓律所公司化治理的本质特征。


以公共财政为支撑,功承实行的全员薪酬体制是维系雇佣关系的基础。这些年来,功承律师人均薪酬在本地区一直维持在较高水平,律所每年为律师提供的保险、旅游、午餐、洗衣、节日福利等费用达数百万。2015年至今,功承七次荣膺ALB最佳雇主奖,这在国内律师业也是少见的。


薪酬和福利待遇的稳定,是维系一支公共律师队伍,实行公司化运营的保障。稳定且水平较高的薪酬使律师安心于专业岗位,愿意做长期投入,能够在项目上深耕细作。在雇佣关系基础上,全所律师统一调度,协同上阵,合伙人与律师之间没有谈判成本,前者专注于开拓市场,后者专注于承办业务。六、七年下来,每年不少于1800小时的人均工作量,以及大量的业务实践和经验的积累,形成了一支分工细致并高度专业化的律师队伍。在常规专业领域,中高年级律师的业务水平、服务能力和客户管理经验已经可以与合伙人比肩,足以独立维系日常的客户服务。这是功承公司化建设取得的最大成果。

公共文化

在功承,如果有人向其他人索取文本,不拿出来分享的那个律师是不道德的。但在提成制所,这种行为的评价是完全相反的。这就是文化的不同。

功承的主流文化是公共文化,分享、传承、协同和组织目标至上是功承文化的特质,她始于合伙人的办所理念,基于律所的公共产权,定型于具体的制度安排,成就于律师和职业经理人的日常行动。



功承的发展并非一帆风顺,合伙人和律师的流失,疫情带来的收入锐减,市场扩张战略进展迟缓,还有围绕分配体制发生的争论,这些问题都没有影响功承持续发展的步伐。前几天律师和平台中心的经理人述职,我越听精神上越振奋:一个个通过硬邦邦的业绩数据和考评指标呈现出来的越来越成熟的业务能力和职业自信,因为深度投入和持续收获而由衷表达出来的对律所的热爱,长期训练和磨合形成的良好的分工协作的工作习惯,以及经过自然淘汰和不断排异沉淀下来的相同的价值观和相近的为人品性……这些功承人的群体画像构成了功承文化的基本底色。虽然她生成缓慢,可一旦形成并内化为每个律师的心理和行为习惯,就会变为一种坚韧的力量。


对公共财政优先原则的坚守,对律所集体行动的无条件支持,对律所重大事项的民主议决,是功承合伙人的公共文化。深耕专业,密切协同,服从管理,客户至上,是功承律师的公共文化。知识产权共有,知识成果无障碍流动,成梯次的师徒制职业技能传承,成建制的实习生训练,是功承知识型组织建设和专业人才培养的公共文化。坚决执行律所的管理制度,全方位为律师提供专业化的中后台服务,市场化地推动律所的品牌战略,是功承职业经理人的公共文化。


令人欣慰的是,这种公共文化已然在功承普遍生长了出来。


尽管律所的命数根本上是由合伙人的格局和所在区域经济社会的发展水平决定的,但在命数一定的条件下,唯一能给律所续命的正是这股力量。无论制度多完备,合伙人能力多强,只有箍上文化这块板子,才知道律所这只桶能盛多少水。无论律所遭遇多大困难,发生多少争论,只要箍上文化这块板子,律所就不会散架,喘一喘气,还会继续前行。



公司化治理,公共财政优先,公共律师,公共文化——这四个“公”字当头的关键词,是功承发展至今逐渐生成的基本经验。这几条经验足以解释功承为什么能走到今天,为什么长成这个样子,为什么在快速发展的同时还能保持稳定。


那些批评功承的同行们认为,功承的公司化体制限制了律师的职业自由,阻碍了律师的全面发展,牺牲了律师个体的利益。这样的批评等于什么也没说。显而易见,国内律师业经过四十余年的发展,始终没有解决的不正是这些问题吗?律师业创造的总产值为什么那么少?法律服务市场的定价权为什么总是掌握在客户手中?为什么大多数青年律师的年收入还在10万元以下?为什么律师在诉讼和维权时普遍没有话语权力,对司法和社会的影响力那么微弱?在这样的现实面前,哪个律师敢说已经实现了职业自由?哪家律所敢讲她的律师们已经普遍的实现了全面发展!



很多问题不是律所组织自己可以解决的,但有的问题一定要靠律所自己去解决,例如律所组织化的问题。与其他商业组织相比,绝大多数律所在商业组织的意义上徒有其表,其所谓营业不过是个体律师营业的简单聚合。相比于其他智力型服务组织,法律服务业对GDP的贡献这样小,与其组织化程度低有直接关系,个体化而非组织化是制约国内律师业发展的瓶颈。这就是功承选择走公司化道路的基本理由,功承的经验则证明了,这条道路在律所组织发展的特定阶段和特定市场条件下,是可行的。


对多数律所而言,提升组织化程度是难以逾越的鸿沟,大家纷纷选择规模化作为发展的路径,也是为了绕开这道坎。功承能够突破这个瓶颈,很不容易,也很幸运。一个阶段解决一个阶段的问题,组织化的价值在于高效形成公共财政基础上分工协同服务的势能,但这只是第一步。能否在获得先手优势的基础上充分释放组织成员的工作激情和发展潜能,使律所成为托举律师成就卓越的平台,才是律所组织追求的终极方向。合理规划合伙人、律师及职业经理人的利益分配关系,公开透明的公共财政,在成熟的专业分工基础上形成团队相对独立的战力,将成为考验组织化后律所能否持续发展的关键要素。否则,律所将不可避免地沦为一个平庸的组织,一部合伙人牟利的机器,先期组织化形成的优势将很快被耗尽。
功承人应当倍加珍惜走过来的路,功承还要在变革中继续往前走。

(2023.1.7长春)